企業(yè)管理

企業(yè)管理是指對企業(yè)的管理，工商管理通常也指工商企業(yè)的管理。企業(yè)管理(Business Management)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。
管理定義

管理一詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。為了對管理進行比較廣泛的研究,而不局限于某個側面,我們采用下面的定義： 管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程。這個定義有三層含義：
　　第一層含義：說明了管理采用的措施是計劃、組織、控制、激勵和領導這五項基本活動。這五項活動又被稱之為管理的五大基本職能。
　　所謂職能是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執(zhí)行這些職能的一個或幾個。
　　1）、計劃職能包括對將來趨勢的預測,根據(jù)預測的結果建立目標,然后要制訂各種方案、政策以及達到目標的具體步驟,以保證組織目標的實現(xiàn)。國民經(jīng)濟五年計劃、企業(yè)的長期發(fā)展計劃、以及各種作業(yè)計劃都是計劃的典型例子。

2）、組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構,該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現(xiàn);另一方面是指為了實現(xiàn)計劃目標進行的組織過程。比如,要根據(jù)某些原則進行分工與協(xié)作,要有適當?shù)氖跈?/span>,要建立良好的溝通渠道等等。組織對完成計劃任務具有保證作用。

3）、控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號,然后分析偏差產(chǎn)生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現(xiàn)組織目標。用發(fā)射的導彈飛行過程來解釋控制職能是一個比較好的例子。導彈在瞄準飛機發(fā)射之后,由于飛機在不斷運動,導彈的飛行方向與這個目標將出現(xiàn)偏差，這時導彈中的制導系統(tǒng)就會根據(jù)飛機尾部噴氣口所發(fā)出的熱源來調(diào)整導彈的飛行方向,直到擊中目標。

4）、激勵職能和領導職能主要涉及的是組織活動中人的問題:要研究人的需要、動機和行為;要對人進行指導、訓練和激勵,以調(diào)動他們的工作積極性；要解決下級之間的各種矛盾；要保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。　
第二層含義：是第一層含義的目的,即利用上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財力方面的資源。所謂協(xié)調(diào)是指同步化與和諧化。一個組織要有成效,必須使組織中的各個部門、各個單位,直到各個人的活動同步與和諧;組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。只有這樣才能均衡地達到多元的組織目標。一個以汽車為其主要產(chǎn)品并且管理良好的企業(yè),它在人力、設備、廠房和資金方面都有一個適當?shù)谋壤?每個部門、每個單位,以至每個人什么時間做什么,何時完成,送到什么地點,都將有嚴格的規(guī)定,這樣才能保證用較低的成本,生產(chǎn)出高質量的汽車。這就如同一支配合良好的樂隊,盡管大家各奏各的音調(diào),配合起來則是一首美妙的交響曲。　
第三層含義：又是第二層含義的目的。協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效,這也是管理活動的根本目的。
　　企業(yè)管理的發(fā)展階段
　　企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個階段：
　　① 18世紀末～19世紀末的傳統(tǒng)管理階段。
　　這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。
　　② 20世紀20～40年代的科學管理階段。
　　這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學管理理論。
　　③ 20世紀50年代以后的現(xiàn)代管理階段。
　　這一階段的特點是：從經(jīng)濟的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。　　
企業(yè)管理的產(chǎn)生與發(fā)展階段
　　企業(yè)管理是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動；通過對整個勞動過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發(fā)達、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。
　　企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個階段：
　　① 18世紀末～19世紀末的傳統(tǒng)管理階段。這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。②20世紀20～40年代的科學管理階段。這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學管理理論。③20世紀50年代以后的現(xiàn)代管理階段。這一階段的特點是：從經(jīng)濟的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。 
企業(yè)管理的演變
　　企業(yè)管理的演變是指企業(yè)在發(fā)展過程中的管理方法和手段的變化必經(jīng)的過程，通常演變由三個階段構成，經(jīng)驗管理階段、科學管理階段）、文化管理階段。
　　不同階段的詳細介紹
　　經(jīng)驗管理階段：企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人治就能夠實現(xiàn)。所以在經(jīng)驗管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡羅卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。
　　科學管理階段：企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ危菍θ诵缘恼J識還是以經(jīng)濟人假設為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。
　　文化管理階段：企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時企業(yè)要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
　　文化管理階段時并不是沒有經(jīng)驗管理和科學管理，科學管理是實現(xiàn)文化管理的基礎，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人更加重視實現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。
　　企業(yè)管理發(fā)展過程中影響較大的貢獻者：

1.泰勒－－科學管理之父 

2.法約爾－－經(jīng)營管理之父 

3.韋伯－－組織管理之父 

4.梅奧－－人際關系理論之父 
企業(yè)管理的構成
　　企業(yè)管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等。通常的公司會按照這些專門的業(yè)務分支設置職能部門。
　　在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程、企業(yè)結構、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。美國管理界在借鑒日本企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的基礎上，最后由麥肯錫咨詢公司發(fā)展出了企業(yè)組織七要素，又稱麥肯錫7S模型，七要素中，戰(zhàn)略（Strategy）、制度（Systems）、結構（Structure）被看作“硬件”，風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、共同價值觀（Shared Values）被看作“軟件”，而以共同價值觀為中心。何道誼將企業(yè)系統(tǒng)分為戰(zhàn)略、模式、流程、標準、價值觀、文化、結構、制度十大軟系統(tǒng)和人、財、物、技術、信息五大硬系統(tǒng)。企業(yè)的管理除了對職能業(yè)務部門進行管理外，還需要對這些企業(yè)系統(tǒng)要素進行管理。　　
企業(yè)分項管理的內(nèi)容
　　① 計劃管理
　　通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。
　　② 生產(chǎn)管理
　　即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行進行管理。
　　③ 物資管理
　　對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。
　　④ 質量管理
　　對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。
　　⑤ 成本管理
　　圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
　　⑥ 財務管理
　　對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
　　⑦ 勞動人事管理
　　對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。
企業(yè)管理的模式
　　① 金字塔型管理模式，由科學管理之父－－弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創(chuàng)立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的一種組織形式。在計劃經(jīng)濟時代，該結構在穩(wěn)定的環(huán)境下, 在生產(chǎn)力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為一種較好的組織形態(tài)，它機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定，并且決策迅速、命令統(tǒng)一、。但在市場經(jīng)濟條件下，信息技術發(fā)達的今天，金字塔型的組織結構則由于缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過于依賴高層決策，高層對外部環(huán)境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。
　　② 學習型組織管理模式，由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。
　　③ 智慧型組織管理模式，也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

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